"慈愛.智慧"管理導讀:勇於“包容”的人，往往是真的強大！*HBR 哈佛商業評論* 
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我們往往認為在工作中就要展示出有自信、有能力的形象，表現出脆弱性是不恰當的。 我們害怕別人發現我們真正的樣子或者我們的某個弱點。 殊不知這樣會讓我們顯得極不真誠，而脆弱性其實是人際關係的根基。 今天的文章要告訴你的是，做回自己吧。 尤其是在當前危機尚未完全結束的環境下，該表現脆弱的時候不要有所顧忌，你會發現一切都會不一樣了。

有一天早上，在印度南部的班加羅爾，一家科技創業公司的創始人阿查娜·帕奇拉詹（Archana Patchirajan）把全體員工叫去了開會。 大家坐了下來之後，她宣布了一個消息：公司的資金用完了，所有人都不得不離開，因為她再也付不起他們的薪水了。 她的工程師團隊素質很高，完全可以在堪稱“印度矽谷”的班加羅爾這個繁榮的城市裡找到工作，但是令她驚訝的是，所有人都不肯走。 他們說，他們寧願薪水減半，也不願意離開她的公司。 就這樣，他們留了下來繼續努力工作。 數年後，阿查娜的這家互聯網廣告公司 Hubbl 被收購，成交價為1400萬美元。 今天，身在美國的阿查娜依然在創業，而員工們雖然與她相隔數千里，也仍然繼續為她工作。

阿查娜的員工為什麼對她如此親近和忠誠呢？

她的故事實在不尋常；畢竟，你要考慮到下面這個令人震驚的事實，即70%的員工在工作上“缺乏敬業度”或者“十分不敬業”；也因為這樣，他們對工作“缺乏 情感聯繫”，並且“更可能變得低效”。 為什麼阿查娜不但沒讓員工出現這樣的現象，反而還逆轉了這個局面呢？

我問了阿查娜的一位資歷最老的員工，是什麼讓他和其他員工留在公司裡的？ 以下是他分享的一些原因：

“我們就像一家人一樣工作，因為她就是這樣對待我們的。”

“她認識辦公室裡的所有人，而且也跟每個人關係不錯。”

“當我們犯錯的時候，她不但不會生氣，還會給我們時間學會如何分析和解決問題。”

這些說法表明了阿查娜與員工們的關係，比一般雇主和員工之間的關係更為深厚。 簡單地說，她在員工面前表現得脆弱和真誠。 她在公司陷入低潮的時候坦誠地與員工分享了自己的顧慮；她也不會嚴格遵守等級制度，而是會把他們當成家人，並與每個人建立關係。

這種做法聽起來是不是有些過於矯情、難以做到或者違反直覺呢？ 其實不然：

為了找出社會關係的根源，社會關係專家布芮尼·布朗（BrenéBrown）進行了數千次訪談，並對數據進行了透徹的分析。 結果表明根源在於脆弱性。 這裡的“脆弱性”不是軟弱、順從的意思；它指的其實是做回自己的勇氣。 一個表現得脆弱的人會以不確定性、風險和情感暴露，來取代“專業的距離和冷靜的態度”。

我們每天在工作上都會遇到表現脆弱的機會。 她通過這幾個例子描述了什麼是脆弱性：在員工或同事的小孩生病時打電話問候；在別人失去親人時提供幫助；向他人求助；為工作上的失誤承擔責任；坐在患上絕症 的同事或員工的床邊。

更重要的是，在布朗看來，脆弱性和真誠度是人際關係的根基。 然而，很多工作場所嚴重缺乏人與人之間的聯繫。  TLEX學院的 CEO 約翰·柏林（Johann Berlin）回憶道，他有一次在一家財富100強公司進行講習，參與者都是高管。 在其中一場活動中，參與者被分成兩人一組，他們要向對方分享一件發生在自己生活中的事情。 這場活動明顯讓一位高管大為感動，於是他告訴了約翰：“我和這位同事共事了超過25年，卻不曾知道他在生活上發生了困難。”經過了短時間的真誠交流 之後，這位管理者對他同事的了解和認識加深了很多，這是數十年的共事未能做到的。

人際關係為什麼在工作上缺失呢？ 作為領導者和員工，我們總是被告知要保持距離，而且要展現出某種形象——有自信、有能力且有權威的形象。 我們可以在夜晚把門關上，然後在配偶或者好友面前表現得脆弱，但絕對不能在白天或者在其他場合這樣做，更別說是在工作上了。

不過，有數據顯示，我們可能要重新考慮展現某種形象的做法了。 研究表明，旁觀者會在潛意識中探測到真誠度的缺乏。 我們只需要看著某個人，就能獲取到有關這個人的大量信息。 威斯康星大學麥迪遜分校的心理學教授波拉·尼丹瑟（Paula Niedenthal）表示：“我們天生就會觀察彼此的狀態，以根據情境所需進行適當的互動、施以同情或者堅持自己的界限。  ”解讀彼此表情的微妙之處是我們的本能。 這個過程叫做“共鳴”；它既自動又迅速，所以常常發生在潛意識之中。

我們大腦的某些部位就像一面靈敏的傳聲板一樣，能夠在內心回應別人的行為和感受。 你只需要看著某個人，就能感受到他們的情緒；你在內心與他們產生了共鳴。 當你看到別人摔跤的時候，你會不會為他們感受到一剎那的劇痛呢？ 研究表明，當你在觀察他們的時候，你大腦中的“疼痛區域”會被激活。 當你看到一個人幫助另一個人的時候，你會不會被感動呢？ 你間接地體驗到了別人的幫助，於是情緒也被昇華了。 瑞典烏普薩拉大學的烏爾夫·迪姆伯格（Ulf Dimberg）的研究表明，別人的微笑會激活我們臉上的微笑肌肉，而別人的皺眉則會激活我們的皺眉肌肉。 我們會在內心探測到別人的情緒。 因此，當別人在假裝微笑的時候，我們就更有可能覺得不自在。

我們或許會為了得到別人的尊重而試圖擺出完美、堅強或者智慧的樣子，但是假裝往往只會適得其反。 波拉·尼丹瑟的研究表明，人與人之間的共鳴過於深刻，導致我們無法忽視不真誠的表現。 想想看：當你覺得有人在“裝腔作勢”或者“逢場作戲”的時候，你會不會感到不自在呢？ 我們往往會看透他們，從而不與他們產生聯繫感。 又或者，當你知道某人不開心，於是向對方問一句“怎麼了？”，但對方以一句“沒事”嘗試隱藏真實情緒，你會怎麼回應？ 這個答案之所以滿足不了我們，是因為我們感覺到答案不真實。

我們的大腦天生就會捕捉到最細微的暗示，所以，就算我們的意識察覺不到這些暗示，我們的身體也會產生一些反應。 舉個例子：斯坦福大學的詹姆斯·格羅斯（James Gross）的研究表明，當一個生氣的人把情緒憋在心裡的時候，即使我們不知道他們正在生氣（畢竟他們看起來並不生氣），我們 的血壓還是會上升。

 面對一個真誠、脆弱的人時，我們之所以會覺得更自在，是因為我們對領導者值得信任的標誌特別敏感。 舉個例子：一個僕人式領導者會通過真誠度和價值觀讓員工的行為變得更積極、更有建設性，並且讓員工對領導者和組織更有信心；而員工對領導者的信任，反 過來也會提升員工的表現。

這種現像在大腦中也是觀察得到的。 當員工回想起一個與自己產生共鳴的老闆時，他們大腦中與正面情緒和社會聯繫有關的部位就會被激活；而當他們想起一個未與自己產生共鳴的老闆時，被激活的則是與 負面情緒和社會孤立有關的大腦部位。

真誠度和脆弱性的其中一種表現就是寬容。 寬容一個人並不代表你容忍了對方的錯誤，而是代表了你在耐心地鼓勵對方成長。  “當我們犯錯的時候，她不但不會生氣，還會給我們時間學會如何分析和解決問題”——阿查娜的員工的這個說法形容的就是寬容。“寬容”雖然是一個聽起來很軟的詞彙，但是密歇根大學研究員金·卡梅隆（Kim Cameron）指出，寬容具有強大的效果：營造寬容的文化不但能提升組織員工的效率，還能降低員工 流失率。 從這一現像也可以看出，寬容的文化能夠培養信任；有了這樣的文化，組織會在遇到壓力或者進行裁員的時候變得更有韌性。

我們為什麼會害怕脆弱性？ 我們為什麼認為在工作上表現得脆弱是不恰當的呢？ 首先，我們害怕別人發現我們真正的樣子或者我們的某個弱點，生怕自己會被利用。 但是，我在《好老闆的硬數據》這篇文章中也提到，“對別人仁慈會讓自己失敗”的想法太老舊了。

如果你採取了真誠、脆弱的姿態，你的員工會把你當作人來看待；他們會覺得跟你更親近；他們會想要分享建議；如果你的公司採用的是等級制度，你也會 發現你的團隊感覺上變得更為扁平化了。 這樣的改變或許會讓人感到不自在，但是你會發現，做出改變是值得的，就像阿查娜的情況一樣。

與員工建立更親密的關係，也會讓你獲得額外的益處。 斯坦福大學的一項研究表明，每個CEO都在尋找更多的建議，但是2/3的CEO卻得不到任何建議。 他們的被孤立不僅會造成他們的視角被扭曲，還有可能使他們做出對組織不利的領導決策。 有誰能比你自己的員工更能提供建議呢？ 畢竟，他們非常熟悉你的產品、客戶和組織中存在的問題。

你的團隊不會覺得自己只不過是系統中的一個釘子而已；相反，他們會因為自己給出意見並獲得別人的尊重，從而變得更忠心。 研究表明，員工從工作中獲得的聯繫感和快樂，比薪水更能培養忠誠度。

關鍵詞：領導力  自管理

艾瑪·塞帕拉（Emma Seppälä）|文

 艾瑪·塞帕拉博士是《The Happiness Track》的作者、耶魯大學情商項目的聯合主任和耶魯大學管理學院女性領導力系主任。 她也是斯坦福大學同情與利他主義研究教育中心的科學主任。

 歐明謂|譯  周強|校

	主持人	哈佛商業評論