●「第8個習慣」即是發現內在的聲音，找到自身的熱情與價值；個人實踐第八個習慣，即能發揮與生俱來的天賦，領導者實踐第8個習慣，即能帶領組織邁向卓越。




柯維Stephen R.Covey

員工對工作總是不滿，管理者對如何帶領組織向上提升總是一籌莫展，個人、家庭、組織，都在這個轉變快速的時代中坐困愁城，無法突破。成功學大師柯維繼《與成功有約》的七個習慣後，針對所有人的苦惱提出根本解決之道：「第8個習慣」！



　　對一般讀者而言，這本書的訴求直接簡單卻富深意，能引導他們找尋心中的熱情；對領導者而言，本書提出許多具體的領導方法，兼具心理和技術層面，具體實用。
作者簡介 ：柯維(Stephen R.Covey)，哈佛大學企管碩士，楊百翰大學博士。他是柯維領導中心的創建人，也是富蘭克林柯維公司的聯合主席，曾協助眾多企業、教育單位與政府機關訓練領導人才。柯維博士曾被《時代》（Time）雜誌譽為「人類潛能的導師」，並入選為全美二十五位最有影響力的人物之一。在成功學、領導理論、家庭與人際關係等領域素負盛名。


大事聽從你的心~作者：洪蘭

初看到這個書名，我有點納悶，柯維寫過五本有關七個習慣的暢銷書，應該知道「七」在心理學上是個瓶頸。人的短期記憶可容納的數字大約是七±二大小，美國各城巿電話號碼都不敢超過七個數字，如果人口增多了，只能改區域號碼，怕太多人們會記不住。為什麼作者甘冒風險要再提出第八個習慣？因為這第八個習慣最重要，不得不加，它是聆聽你自己內在的聲音。


很多人可能不知道自己內在有聲音，但是很多人都知道有「直覺」，一種下意識的判斷，說不出的感覺。其實直覺就是作者說的內在的聲音。有一句格言：「小事聽從你的腦，大事聽從你的心」（Small things listen to your head, big things listen to your heart），不重要的事你可以用理智去判斷，聽從頭腦的分析，很重要的事則要服從你的心，聽從直覺的判斷。乍看之下，這句話與我們教導學生要理智做事背道而馳，但是有人生經驗的長者一聽就知道這是智慧之言。人生有許多事是無法用數學公式去分析的。基本上，商業上的金錢事可以聽從大腦，因為金錢一是一，二是二，可以用計算機計算。但感情上的人情事無法以任何世俗的東西去衡量，如果沒有聽從自己心中的聲音，做了違背良心的事，老了以後會後悔莫及。


那麼，這個心中的聲音是怎麼來的呢？它其實是內隱學習的成果。從實驗上，我們知道大腦訊息處理有個瓶頸，眼睛收進來的訊息很多，但是能夠進入意識界的不多，而是進入了潛意識，轉換成直覺出現。因此，如果在一個卡通短片中穿插幾張一個人踢狗的虐待動物圖片，每張圖片出現的時間只有二十五毫秒（千分之二十五秒），短到無法進入意識界，卡通演完，燈打亮，進來兩個穿著打扮一模一樣的年輕人，其中一個是在片中踢狗的人，小朋友只會去找另一個人玩，不會去找踢狗的人玩。這個簡單的實驗讓我們看到所謂的直覺，其實是先前進入大腦的資訊內化後形成的判斷。這也是為什麼我們教導學生要表裡如一，因為一旦做壞事，我們雖然以為沒人看見，但是蛛絲馬跡進入別人大腦即會形成負面判斷，影響自己的前途。


在書中，柯維也提到習慣的重要性。太空梭登陸月球時，最耗能量的不是飛向月球的二十五萬英里，而是脫離地心引力的最初幾英里。一個習慣養成，維持它很容易，不必花很多資源。然而，要戒掉一個壞習慣，比培養一個好習慣需要多花十倍的力氣。這個現象我們在神經學上可以看到，習慣就是神經迴路的連結，而神經迴路的特性是一旦連上就很難消除，即使很久不做這件事，壞習慣還是會三不五時出現一下，只是力道不那麼強而已。


這本書談的雖然是商業上領導人的特質，它卻符合神經學上的證據，不只可應用在商場，更可以直接應用到每一個人的生活，教我們聆聽自己內在聲音，使我們過得更安心、更無憾。這是一本很值得一讀的書。

全人思維模式+思維模式的力量+以物為中心的思維

戴維斯（Stan Davis）

●全人思維模式

如果基礎受到影響，一切都將搖搖欲墜。 ──管理學家 戴維斯（Stan Davis）


杜拉克（Peter Drucker）

管理思想家杜拉克（Peter Drucker）說過：幾百年後，當歷史學家從較長遠的觀點來看我們這個時代，最重要的事件不會是技術的發展，不是網際網路，也不是電子商務，而是遭遇前所未有的變化。這是歷史上第一次，人們可以做出自己的選擇，而且是愈來愈多的人可以做出選擇。這是第一次，人們不得不自我管理。然而，社會完全沒有做好準備。


要理解時代的核心問題，以及杜拉克預言性的判斷，必須回顧人類文明發展的五個階段──從狩獵採集時代、農業時代、工業時代、知識時代，到正在浮現的智慧時代。

你可以假設自己在歷史上後退幾步，變成了一個獵人或食物的採集者。每天你帶著弓箭、石頭和樹枝，獵取食物，你所能看到、知道和善於做的就是這些活動。這時，如果有人試圖說服你改行做一個所謂的「農夫」。你認為自己的反應會是什麼？

你看到那個人走到戶外亂抓、亂刨一番，把很小的種子撒到土裡，但看不到什麼特別的事情發生；接著，他澆水，除去雜草，還是看不到什麼特別的變化。但是最後，你見證了一場大豐收。你發現，儘管自己是公認的最佳獵手，但農民的收穫竟然是你的五十倍。這時，你可能會對自己說：「即使我想，也做不到。我沒有技能，也沒有工具。」你不知道怎麼和他一樣。

結果，你看到農夫的生產率高，賺夠了錢，還能把孩子送到學校，將來有更好的機會，而自己只能勉強糊口，漸漸的也被吸引而學習務農，也希望培養孩子、孫子成為農夫。這就是早期歷史上所發生的事：獵人和採集者的人數大大縮減了百分之九十以上，換句話說，他們失業了。

幾代以後，工業時代來臨。人們建立工廠、學習專業知識、擴大規模。他們學習如何讓原料以極高的效率通過裝配線。工業時代的生產率比家庭農場又提高了五十倍。現在，假設你是農民，生產率比獵人高上五十倍，但突然看到一所工廠的生產率比農場高五十倍，你會怎麼想？你可能很嫉妒，甚至感到了威脅。但你需要具備什麼，才能成為工業時代的一員？你需要全新的技能和工具。更重要的，你需要一副全新的頭腦、一種全新的思維模式。

實際情況是，工業時代來臨後，農民的人數減少了百分之九十。今天，美國只有百分之三的人口從事農業，他們提供了全國大部分食品，還大量出口世界各地。

你是否相信，我們即將進入的知識時代，能把生產率再提高五十倍？我相信，而且目前已經窺見端倪。前微軟應用軟體事業部副總裁（科技長）梅沃爾德（Nathan Myhrvold）說過：「與一般軟體發展人員相比，頂尖軟體發展人員的生產率，不是高出十倍、百倍、甚至不是千倍，而是萬倍。」

高品質知識的工作十分珍貴，其能量的釋放，將帶給組織意想不到的創造價值的機會。事實上，知識工作者是組織和其投資的連結，唯有他們能提供關注的焦點和創造力，大大提高其他投資的利用率，以達成組織的目標。

我相信，隨著知識時代的來臨，百分之九十工業時代的勞動力終將消失。當前資源的過分消耗和失業的趨勢不過是冰山一角，事實是，工業時代的工作機會將漸漸消失。與其說這與政府政策和自由貿易協定有關，不如說是因為我們的經濟正迅速迎向知識時代的來臨。所以學習全新的思維、技能和工具，將成為必須。

你不妨想像，為了成為新時代的一員，要做些什麼？而組織又該做些什麼？

杜拉克把勞力工作者時代與知識工作者時代做了比較：

二十世紀管理最重要的貢獻，就是把機器生產流程中工作者的生產率提高五十倍。而二十一世紀管理最需要做出的貢獻，是也把知識工作者的生產率提高五十倍。以往，組織最有價值的資產是生產設備；在二十一世紀，則是知識工作者及他們的產能。

●以物為中心的思維


湯恩比（Arnold Toynbee）

歷史學家湯恩比（Arnold Toynbee）認為，可以用一個簡單的觀念概述人類的歷史，就是：「沒有任何事物比成功更容易消亡。」換句話說，當你面臨新的挑戰，而過去曾經成功的模式不再有效時，成功反而容易導致失敗。

我們生活在知識時代，然而大多數組織仍然採用工業時代的模式運作，抑制了人類潛能的釋放。人們要傾聽內心的聲音，感覺遙不可及。今日很多組織的舊思維根本無法應付新經濟，更有甚者，人們把過去追求控制的思想帶回家庭，結果是：我們在與伴侶溝通，或者管教孩子的時候，也經常採用這種方式。

工業時代主要的資產，以及經濟繁榮的主要推動力是機器和資本，也就是物。人雖然必須，卻是可以替換的。你可以控制、壓榨勞力工作者，而不會有什麼不良後果，因為供過於求，不怕找不到可以遵守嚴格紀律的人。人就像物一樣，可以高效「處理」，並不真正需要他的思考或心靈（這些都阻礙了機器時代流程的快速運轉），這是把「人」降低到「物」的層級。

許多現代管理理論都源於工業時代，它讓人相信，管理者必須控制、管理部屬。它產生了當前的會計制度，其中人是支出，機器是資本。它賦予我們「軟硬兼施」的哲學──用報酬在前面引誘、用恐懼和懲罰在後面驅趕；它也導致了集中統一的預算編制，形成了金字塔層級結構和官僚主義，驅動組織成員用消極的方法「完成數字目標」，產生馬屁文化，傾向於「把錢花了以免明年沒有」，而且還保護了部門的落後者。

問題是，這使得很多新時代的經理人，仍然把工業時代追求控制的模式應用在知識工作的管理上。許多處於權威地位的人，沒有看到部屬的真正價值和潛能，無法完整而準確的理解人類天性，他們對待人就像對待物一樣。這種缺乏理解的狀況也阻礙他們開發部屬的才智、天賦和主動性。

如果你今天對待人和對待物一樣，會使人覺得受到侮辱，使他們離心離德，造成互不信任、無法團結的文化。如果你對待十多歲的孩子就像對待物一樣，他們同樣會感到受辱而與你疏遠，使家庭關係中充滿了互不信任、爭論和反叛。

由上到下的共同依賴

如果管理人就像管理物一樣，人們會將領導等同於職位，不認為它是一種選擇。然而，個人領導（發揮影響力）是一種選擇，是一種必須自己去贏得的自由──只有當你贏得之後，領導才會變成一種選擇。

如果認為只有身居高位的人才能決定什麼該做、什麼不該做，人們就是下意識的同意自己就像物一樣受人控制；即使看到自己的需求，也不採取主動。他們等待主管下命令，按指示行動，事情出錯時責怪主管，一切順利時也將榮譽歸於主管，自己則因為「合作和支援」而接受表揚。

這種依賴性和缺乏主動，反過來又加深主管以命令的方式來指導或管理部屬。主管相信，為了讓部屬有所行動，就必須如此。這種循環會形成一種共同依賴（codependency）的文化，且變得制度化，而造成無人承擔責任的結果。

●思維模式的力量



美國作家賈德納（John Gardner）曾經說過：「大多數有問題的組織是因為滋生出一種功能性的盲目，看不見自己的缺點。它們的癥結並不在於無法解決問題，而是根本看不見問題。」愛因斯坦的說法是：「面臨重要問題時，我們若停留在發生問題時的思想高度，是無法解決問題的。」

我從生活中領悟出一個最深刻的學習心得：如果你只想讓生活發生較小的變化和改進，只要關注自己的行為和態度就好。但是，如果想讓生活發生本質上的重大變化，你就必須改變自己的思維模式。

思維模式這個詞來自希臘文paradigms，最初是一個科學術語，但現在已變成普通用語，意思是感知、假說、理論、參考系統，或者說是透過它來看世界的一副眼鏡。它就像一個城市的地圖，如果不準確，不管你多麼努力尋找目的地，態度多麼積極主動，仍然會迷路。唯有地圖準確，勤奮和態度才有用。

中世紀人們用放血來治療病患。那時的思維模式是：有不好的東西在血液裡面使人生病，所以要把它放出去。如果你不曾質疑這種思維模式，你會繼續這麼做，而且做得更快，讓病人的痛苦愈少。

直到十九世紀，匈牙利的山姆維茲(Semmelweis)、法國的巴斯德（Pasteur）和其他注重經驗的科學家，發現細菌是疾病的主要元兇時，創造了醫學研究的全新領域。細菌理論讓孕婦要由助產士來接生，解釋了為什麼戰場上大多數人是死於葡萄狀球菌感染，而不是子彈。直到今天它仍然指導著衛生保健上的實務。

這就是正確思維模式的力量──它能解釋問題，然後提供指導。新的知識時代將奠基於新的思維模式，一個完全不同於工業時代的以物質中心的思維模式。我們稱之為全人思維（Whole-Person Paradigm）。

全人思維模式

為什麼那麼多人在工作中無法得到滿足感？為什麼大多數組織無法激發職員的才能、機智和創造性，無法成為卓越而持久的組織機構？問題的核心是，這一切都源於我們對真我──也就是對於人類天性，有著不完整的思維模式。

人類之所以和物有所不同，全因為具有四大要素：身體（body/physical）、心智（mind/mental）、情感（heart/emotional）和心靈（spirit/spiritual）。

有史以來，無論是西方還是東方的哲學和宗教，都講述了這四個基本相同的元素。也許使用的言語不同，但它們都代表了人類四項基本需求和動機：生活（食衣住行等生存下去的物質需求）、愛（人際關係，也就是愛人、被愛，有歸屬感的情感需求）、學習（自我發展與成長的心智需求）和發揮影響力（人生有意義和對他人有貢獻的心靈需求）。

因為人有選擇的自由，因此會因為自己所受的待遇，以及如何發揮四項天賦才能，而選擇對待工作的態度。選擇範圍很廣，從「反叛或離開」到「創造性的振奮」都有。

現在，請你思考，在下列五種處境中，你會從下圖中所列出的六個選項，選擇哪一種？

一、你受到不公平的對待。在你的組織中盛行各種政治遊戲，存在裙帶關係，報酬體系不公平，你得到的回饋不能準確反映你的貢獻。你的選擇是什麼？

二、你得到的報酬還不錯，但沒有受到和善的對待。也就是說，你沒有得到尊重，所受的待遇也反覆無常，很大程度上由你老闆的情緒來決定。

三、你的報酬不錯，也受到了和善的對待，但需要你提出意見的時候，卻只能採用別人的意見。換句話說，你的身體和情感受到了尊重，但你的心智卻沒有。這時你的選擇是什麼？

四、你的報酬很不錯，受到了和善的對待，而且發揮了自己的創造性，但總是讓你挖了洞又填上，或者要求你填寫既沒人看也沒人用的報告。換句話說，你的工作沒有意義。這時你的選擇是什麼？

五、你的報酬很不錯，受到了和善的對待，而且還創造性的參與了組織的各項工作。但和客戶、同事的溝通存在許多謊言和欺騙，也就是無法顧及心靈的需求。這時你的選擇又是什麼？

請注意，這五種處境涉及了全人思維的所有四個層面──身體、心智、情感和心靈。關鍵是，如果忽略其中任何一個，人就變成了物。為了激勵員工，組織必須施加控制、管理以及軟硬兼施的物質刺激。

我曾經在世界各地、各種情況下提問這五個問題，回答幾乎都是最下面三種──反叛或離開、懷著惡意的服從（意謂著他們會照辦，但希望它失敗），最好的情況也只是自願的順從。

但是，在知識時代，人們唯有在從事「完整的工作」，因為是一個「全人」而受到尊重的時候，亦即當他的報酬不錯，受到了和善的對待，能發揮創造力，而且有機會以符合原則的方式服務人類需求的時候，他才會選擇最上面三個選項：快樂的合作、衷心的奉獻或創造性的振奮。

你現在是否了解，組織裡的核心問題及解決方案，就在於我們如何看待人類天性的思維模式？許多家庭問題和社區問題的解決方案，也存在於同樣的思維模式。

成為表率
●成為表率

做為領導者，最重要的特質當然是要正直誠實。如果缺乏這一點，不論在工作團隊、足球場、軍隊或辦公室，你都不可能成功。 ──艾森豪（Dwight Eisenhower）

不久前我受邀擔任某家銀行的諮詢顧問，因為員工的士氣低落。銀行總裁很年輕，感嘆的對我說：「我真的不知道什麼地方出了問題。」他十分聰明，很有個人魅力。他從基層做起，可是升到了這個位置之後，他才發現整個組織正在衰退，生產力和利潤都在下降。他抱怨這一切都是員工造成的：「不管我規劃了什麼激勵措施，他們全是老樣子，擺脫不了陰沉悲觀的態度。」

他說得很對。這個環境籠罩在懷疑、猜忌和缺乏信任的陰霾。在兩個月中，我舉辦了工作研討會，但是於事無補。我也被難倒了。

這裡的職員最常掛在嘴邊的一句話就是：「誰會相信這裡發生的事情？」但是沒有人能告訴我，這種不信任的源頭是什麼。

後來，我展開一些很隨意的私下交談，逐漸了解真相。原來總裁雖然已婚，但是正與一位部屬親密交往。銀行裡每一個人都知道這件事。

很顯然，公司表現不佳是總裁的個人行為造成的。總而言之，他的失敗是人品的原因。

我們調查了五萬四千人，詢問他們：做為領導者，最重要的一個特質是什麼。他們認為，排名第一的是正直誠實。

今天在很多場合，談論人品問題似乎很不合時宜，這已經和某些話題或個人的信仰一樣，成了敏感問題，甚至有些人懷疑一些內在價值存在的意義。畢竟，上面提到的那位銀行總裁雖然有不軌的行為，但是表面上看來，難道不是一個成功人士的典範？

這個問題，顯示了現代生活所面臨的一個困境，很多人開始相信成功的要素就是才華、活力和個性。但是歷史告訴我們，內在遠比表象更重要。

在為《與成功有約》的寫作做準備時，我曾經有系統的研究了美國建國以來所有關於領導藝術和成功的著作。我發現在最初的一百五十年裡，人們關注的幾乎都是人品和原則。但是進入工業時代之後，在第一次世界大戰之後，關注的重點逐漸轉移到個性、技巧和技術。

這種趨勢目前還在持續，但是，當人們經歷了缺乏價值觀的組織文化之後已經開始反省，我感覺到一股反潮流正在出現。愈來愈多的組織機構體認到誠信、人品的價值及在企業中建立信任的重要性。愈來愈多人體認到了解靈魂深處的必要性，以及自己在問題中扮演的角色，然後才能明確的想出解決辦法。

那位與部屬有染的銀行總裁後來怎麼樣了？我坦白告訴他我所知道的一切，以及這行為對員工士氣的影響，他苦惱的說：「可是，我不知道該從哪裡下手解決這個問題。」

「你們結束了嗎？」我問他。

他目光堅定的望著我說：「是的，完全結束了。」

「那麼，就從向你的妻子坦白開始吧，」我這樣建議。

他告訴妻子，妻子也原諒了他。然後他召集全體員工開會，指出士氣低落的問題，然後說：「我已經找到問題的根源，那就是我。所以，我現在請求你們再給我一次機會。」 雖然花了一段時間調整，幸好最後員工士氣提高了，公司又有了開放、樂觀和信任的氣氛。不過整個事件中最大的受益者，是這位總裁本人，因為他重新建立了自己的人品。個人可信度他人的信任來自個人的可信度，而可信度則是從人品和能力中產生的。當你注重發展自己的品格和能力，你的智慧和判斷力必然會隨之提高；而智慧和判斷力是所有偉大成就和信任的基礎。

●先看一下個人品格的三個層面：正直誠實、成熟穩重及富足心態。


正直誠實意指堅持原則，因為這些最終都將控制一切行為所產生的後果。堅持誠實原則，才會說真話；堅持正直，才會信守承諾。


成熟穩重指的是一個人能戰勝自我，勇敢作為，同時對他人善良仁慈。換言之，這樣的人在處理棘手問題的時候還能保持同情心。而勇氣和仁慈結合起來，既是正直誠實的泉源，又是正直誠實的結果。


富足心態指的是，不把生活看成一場只有一個勝利者的競爭，而是當做不斷進步的機會和財富的泉源。你不會總是和人比較，而能真心為他人的成功高興。心態貧乏的人，對自己的定位總是建立在與別人比較的基礎上，別人的成功會對他形成威脅。


再來看一下個人能力的三個層面。


技巧能力是指，了解完成某項任務所需要的技術和知識。


抽象思維能力是指有高瞻遠矚、觀照全局的能力，能夠進行策略性、系統性思維。


相互依賴的能力，指的是一個人能認識到世界萬物都是相互關聯的能力。這一點在組織和互補型團隊中特別重要，因為只有這樣，才能贏得並且保持客戶、合作夥伴、供應商等人的忠誠。


當然，品格和能力都是必備的，但不是每個人都能兼顧。史瓦茨柯夫將軍（General H. Schwarzkopf）說過：我在軍隊裡見過很多領導者，他們很有能力，但是品格不佳。只要有一點成績，就想得到獎勵、升遷，想不惜一切踩著別人往上爬。同樣的，我也見過很多人品高尚，但能力不足的人，他們不願意比別人付出更多，但這卻是一個領導者的責任。想在二十一世紀成為領導者……你就需要既有能力，又有品格。


如果你之前沒有意識到人品的重要，現在應該知道了。如果你不怎麼值得信賴，那麼你的生活也不會有突破性的進展。所以，在改善任何一種人際關係之前，你應該先改變自己。


以身作則就是要養成七個習慣


《與成功有約》的七大習慣能夠教你成為一個平衡、完整而且有影響力的人，在相互尊重的基礎上創建一個互補型的團隊。這些都是關於個人品格方面的原則。以下簡短摘要介紹。


習慣一：主動積極

主動積極指的不僅是要採取主動行為，還包括我們應該對自己的選擇負責。人類有選擇的自由，但這建立在原則和價值觀的基礎上，而不是建立在情緒和條件的基礎上。積極主動的人是變革的催化劑，他們選擇不做受害者，也不埋怨其他人。


習慣二：以終為始

不論是個人、家庭、團隊或組織，當他們開始對任何或大或小、與自己或他人有關的計畫勾勒願景時，就已經在塑造自己的未來了。他們不會沒有目標的一天過一天，他們認同對自己來說最重要的原則、關係和目標，並且始終堅持。


習慣三：要事第一

要事第一指的是按照重要順序排列自己的任務，並且堅持先做最重要的事。不論身處什麼樣的環境，你的生活重點和行為動力應該依據你最重視的原則，而不是看似最緊迫的任務和壓力。


習慣四：雙贏思維

雙贏思維尋求的是所有關係中的互惠和相互尊重。這種思維的基礎是充足的機會，而不是匱乏和對抗競爭。這種思維方式與自私自利型（我贏你輸）和殉道型（我輸你贏）的方式都不一樣，因為它思考的中心是「我們」，而不僅是「我」。


習慣五：知彼解己

當我們傾聽且試圖理解他人，而不是想回答問題的時候，我們與別人就開始一種真正的交流。這樣做，你會更自然、更容易得到公開發言的機會和被他人理解的機會。了解別人需要經過深思熟慮，而想讓別人了解你則需要勇氣。想擁有高效能，關鍵在於能否平衡或調和兩者的關係。


習慣六：統合綜效

統合綜效是第三種選擇方案，既不是你的方案，也不是我的，而是獨具特色、比任一方的方案更好的第三種選擇。只有在尊重、重視甚至讚揚雙方差異的基礎上，才能做到這一點。它的重點是要解決問題、抓住機會、平衡差異。這是一種富有創造力的合作方式，是一加一等於三、等於十一、等於一百一十一，甚至更多。


習慣七：不斷更新

不斷更新指的是要在四個基本的生活領域︱身體、心智、情感和心靈，不斷提升自己。這個習慣能強化能力，幫我們更順利的完成其他六個習慣。


這七個習慣定義了你是一個什麼樣的人。它們能夠為你建立可信度、道德權威和技術基礎，讓你在職場、家庭、社區和整個社會，建立影響力。它們也是位居四項領導職責之首的「以身作則」的核心。


很多企業都會培養員工形成這些習慣。受過培訓的人發現，如果能得到制度上的支持，這七個習慣在實際工作中很有用處。但是在大多數的情況下，低信任度的文化氛圍、不協調的結構和系統，都無法提供他們所需要的支援，使得很多人認為這七個習慣無效。實際上，因為習慣不只是抽象的概念，而是實踐練習，唯有當人們實踐這七個習慣的時候，才能真正認識並掌握它們。如果有了四項領導職責做為大前提，這七個習慣就能更全面的體現，成為有效培訓計畫的主要內容，而且上升到具有策略性意義的高度。領導者的四項職責能讓這七個習慣成為主流。

七個習慣的模式
七個習慣的模式

這七個習慣代表了不同的原則，還包含了不同的思維方式。當我們更深入的思考習慣一、二和三所代表的「許諾並信守承諾」，就能夠理解每一個習慣的思維模式。習慣一「主動積極」表現的是一種自主自決的思維模式，而不是讓遺傳、心理及環境這些外在因素做決定；它所傳達的訊息是「我能夠而且願意自己做出承諾」。習慣二「以終為始」的思維模式是：所有事情都要經歷精神和物質雙重的創造過程，它的重點是承諾的內容，「我能夠同時兼顧承諾，以及透過承諾所達到的目標。」這是聚焦的能力。習慣三「要事第一」是關於優先順序、行動和執行的思維模式，「我有能力也有責任兌現承諾。」習慣四、五和六分別是「雙贏思維」、「知彼解己」和「統合綜效」，這是與他人互動時所擁有的「富足心態」的思維方式︱充分的尊重和相互理解及尊重差異。這同樣也是互補團隊的核心內容。


習慣七「不斷更新」是朝著全人目標不斷努力的思維方式，包括接受教育、學習和再教育、再學習，讓人在每一方面都不斷提升。以身作則的工具：有系統的個人計畫以身作則在領導職責中是首要任務，所以，你首先要做的是找到生活的中心：對你來說什麼是最重要的？什麼是最有價值的？你對將來有什麼願景？你想在家庭中做一個怎樣的父親、母親以及兒子、女兒？你打算如何服務社會及其他需要幫助的人？你打算怎樣保持或改進目前的健康狀況？你了解自己的成長和發展嗎？你真正的專長是什麼？你的才華表現在哪一方面？你真正的興趣是什麼？你所在的組織和市場中，最大的需要是什麼？你的良知告訴你應該在哪些事情上採取主動？你在工作中想要做什麼改變？你有什麼樣的權力這麼做？


有系統的個人計畫，是完成這項任務的有力幫助。你可以這樣訓練自己：把你想得到的所有重要事項記錄下來，按照重要性排序，作成個人計畫。然後根據這個有系統的規畫，平衡組織和紀律的要求及自發行為的要求。換言之，這樣你就可以掌握重點並且實際執行。


把想法寫下來很重要，因為它能夠把意識和潛意識中的思緒明白表達出來，而且它涉及神經系統的運動，會使原有的想法在大腦中形成更深刻的印象。如果你想檢驗這個說法的真偽，可以在前一天上床睡覺前，寫出第二天起床後最想做的事情，然後在腦子裡想另一件第二天早晨想做的事情。多數情況下，隔天一睜開眼睛，你首先想到的，是寫下來的那件事情。


建立並且維持個人計畫有很多種方法。最重要的是，你選定的方法能夠讓你集中時間和精力，先做那些在優先順序中居於前位的事情。有些方法對某些人來說很有效，但是另外一些人會認為很乏味。有效的計畫和組織工具應該符合下面三個標準：與你的生活方式一致；機動靈活但使用起來十分方便；應該是為你量身訂做，符合個人需要的。 有一個簡單的方法可以評估全力投入的事情和最關注的事情是否一致，那就是使用生產力金字塔。


首先，最基礎的步驟是「確定任務和價值」，也就是標準和理想。貓王普萊斯利曾經說：「價值觀就像指紋一樣，每個人的價值觀都不一樣，但是他的所作所為都帶有價值觀的印記。」正如前面所說的，這些價值觀應該是原則的基礎，這樣你的生活才能有一個不變的核心，提供源源不斷的安全感、指南、智慧和能量。


做到這一切的關鍵就是要將個人任務明確的用文字表達出來，寫出對你來說最重要的事情，也就是我所謂的個人使命宣言，其中包含了願景和價值觀。將這個核心任務明確表達出來，有助於你按照優先順序安排自己的生活。


如果你不知道如何寫個人使命宣言，本書的英文網站提供了步驟，可以幫助你完成。（www.The8thHabit.com.tw）。


接著，你需要確定自己所扮演的最重要的角色（家庭成員、志工、朋友、父母、主管），然後根據價值觀和對主要角色的認知，確定每週的目標。使命宣言能夠幫助你在能力範圍內定出可行目標，這些目標也可以再劃分為小目標。你對這些既定目標的投入程度與你的價值觀有直接的關連。清楚認識自己的身分及目標，能夠讓你的生活更平衡。


這個金字塔的第三層是每週計畫。在這期間，你應該思考自己所扮演的角色，然後選擇最重要的任務並針對它們優先制定計畫，接著就可以開始做每日計畫。你應該先列出實際的任務表，然後按照優先順序排序，再確認自己的行程表。


在《與時間有約》中，我對於個人使命宣言和如何有系統做計畫，有更深入的探討。


總之，如果你在制定每日計畫時，忽略了自己的使命，忽略了你在生活中所扮演的每一個角色的最終目標，忽略了制定每週計畫，你就會成為一個哪裡起火就奔向哪裡的消防員，疲於應付各種危急狀況，在無數的小事中疲於奔命。

	主持人	史蒂芬‧柯維 著

愛是一切的答案